李長基的半圈路

作者 莊素玉

在介紹台灣麥當勞的經營管理，提到麥當勞國際公司派至台湾麥當勞的顧問李長基。原來二十四年前離開高雄家鄕，到美國闖天下，繞了半圈，又回台的。他在麥當勞的經歷，可看出麥當勞一套完整人事制度以及麥當勞如何激勵人再成長……

闊別台湾二十四年的李長基此番代表美國麥當勞國際公司督導身份，於一九八四年回台，輔導台灣麥當勞在台灣打下基礎。

他的故事有如一部傳奇。十六歲那年，家住高雄的李長基因書讀不好，當醫生的父親怕他在台灣升學困難，便幫他辦理移民巴西。

於是李長基在小小年紀便一個人帶着簡單行囊，坐了二十幾天的船，到了人地生疏的巴西去。在巴西邊補英文、邊四處打工，待了三個月後，英文老師幫他申請進美國密蘇里州一所中學唸書。於是他帶了六十多元美金，又坐船到美國來。

剛到美國時，很辛苦，他不大會說英文。坐船到洛杉磯，再搭灰狗巴士到密蘇里，中途停下來用餐。服務小姐問他要吃什麽？他只會說：“egg”。却不會說要忘怎麼煮的蛋，服務員再問下去，他只會說：“yes。”

讀高中、大學時，李長基邊打工。大學時學費頗貴，一天兼打三種工，白天在學校餐廳、晚上在小鎮的工廠、週末到農場打工。“不是每個小孩都需離家去過這種生活，”李長基吐了口煙圈回想。

十五年前，他到夏威夷，剛好麥當勞在招考實習經理，應徵了兩次才錄取。

多付代價

李長基一進麥當勞，就拚命工作。由於是新人，他做夜班的工作，從下午三點到深夜十二點。每每打烊後，他除了應做的監督淸洗工作外，仍主動做了當日營業額報表、盤點存貨、訂貨、替上頭的襄理省了不少事，原本實習經理只需在旁學習，不需實際負責這些事。“我是外國人，跟人競爭，總要多付出代價，”看來相當平靜的李長基提及當年心情。

在麥當勞，毎個職位各有專長。實習經埋上頭 是襄埋，負責做報表、訂貨、修護機器、服務員成 績紀錄；再高一層的副埋負責訓練員工、排班；飪 理則彳_益分析表，看現金與報表是否吻合，盯下 面人做事的成果，及負責做社區的公共關係。

麥當勞的陞遷制度可以李長基的從事歷程看出 。李長基在麥當勞待了六年，升上經理，當了三年經理，成爲夏威夷區四十幾家店的督導；而後成爲國際顧問。他曾到過香港、新加坡、菲律賓督導當地麥當勞的建立。

十四年前，與李長基一起考進麥當勞的實習經理共有十七人，三年後只剩三、四人，現在只剩兩個，他是其中一個。“如果公司制度好，根本不需擔心加薪或陞遷，公司自然希望留住好的人才，”李長基說。

敢於嘗試

“敢於嘗試與人不同的作風，”李長基對麥當勞這句常常鼓舞員工的話，印象很深。在他担任經理時，他率先在夏威夷，爲當地殘障小孩假日擧辦娛樂活動，使麥當勞在夏威夷形象很好，却使另一家美國漢堡名店Burger King來到對街開店，並沒有像其他地方一樣，打擊到麥當勞的生意。

在麥當勞十四年，李長基遠未厭倦這個工作。因爲正如過去他的上司不斷激勵他上進，目前他也不斷激勵年輕人熬過麥當勞的層層考驗。在寬達，他喜歡找年輕人個別談話，猶如“塑造企業文化”一書中的傳敎士般，把他以往在麥當勞辛苦的經歷告訴他們，激勵他們堅持下去。

李長基認爲卽使接下來的是再困難的工作，也要抱着“我能做”的態度，然後儘量去想最完善的辦法。—回他被派到夏威夷外島一家店督導，因爲那家店已開了八、九年，老是招不到員工。他去看了以後，發現問題在管理人員，對員工太兇，給人形象不好，當地人不願去工作。卽使那家店已非常欠缺人，李長基仍忍痛開除那批管理人員，一切從頭做起、重新招人、重新訓練。

卽使到今天處於督導職位，麥當勞仍給李長基很好的學習機會，對於各種不同階段，施予不同訓練。

這位顧問強調，人要有自信心，不用羨慕別人是百萬富翁，而沒有自信。他譬喩，一個人車禍斷了一條腿，肇事者願賠他十萬元，如此全身四肢一加起來，人的身子不只値百萬元。“健康就是財富，”李長基說。

麥當勞除了不斷訓練員工，也多物質獎勵。李長基說他除了能常領獎金外，公司也讓他持有麥當勞的股份。

凡在麥當勞工作十年，公司會給兩個月的長假，“但並非要你去遊山玩水，”李長基說：“因爲十年在一個人的生命佔很重要的一段，應仔細去想想，你對麥當勞是否滿意，遠願不願留在麥當勞。”不過李長基笑笑說他遠沒時間去渡這兩個月的假。

麥當勞經理手册第一頁就有這句名言：“When you are green, you’re growing—but as soon as you ripen, you start to rot.”，鼓勵麥當勞人心態不可老。

 

摘自 台灣公論報 1987/2/12 第五四五期